Strategiefindung: So erreichen Sie Ihre Praxisziele

„Man muss Ziele haben im Leben!“ – Richtig! Auch ein Gesundheitsunternehmen sollte Ziele haben. Nur mit Zielen allein ist es jedoch leider nicht getan. Wir setzen Ziele und vergessen häufig, welcher Weg unter den aktuellen Rahmenbedingungen der Beste ist.

Strategiefindung startet mit einer Vision

Viele Zahnarztpraxen und Zahnmedizinische Versorgungszentren wissen gar nicht, wo sie „hinfahren“ wollen. Wer nicht weiß wohin, kann auch nicht wissen wie. Somit steht am Anfang eines jeden Strategiefindungsprozesses die Definition einer Vision.

Die Unternehmensvision ist mehr als ein Gedankenspiel. Überlegen Sie sich, wo Sie mit Ihrem Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen wollen. Möchten Sie regional führend oder Qualitätsführer sein? Vielleicht sind Sie auch zum Innovationsführer geboren? In dieser Phase geht es nicht um Konkretisierung in Zahlen. Es geht um Vorstellungskraft. Es geht um Ihre Leidenschaft für das Gesundheitsunternehmen, welche Ausdruck in der Vision finden sollte. Trotz allem sind jedoch messbare Fakten in einer Vision immer greifbarer als leere Worthülsen. So ist die Vision „Wir sind die nachgefragteste Implantologie in Schleswig-Holstein“ viel greifbarer als „Wir sind Marktführer der Implantologie“. Da stellt sich unnötig die Frage, mit welchem Kriterium man Marktführer ist.

Was in diesem Zusammenhang besonders wichtig ist: Formulieren Sie Ihre Vision in der Gegenwart! Nichts ist schlimmer als Visionsformulierungen in der Zukunft. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Vision auch Zukunft bleibt. Visionäres Denken ist ein Stück Verrücktsein mit Vernunft. Also seien Sie verrückt und visionieren Sie Ihr Gesundheitsunternehmen in die Zukunft!

Das Wechselspiel zwischen Strategie und Ziel

Sind wir erfolgreich, wenn wir unsere Ziele erreichen? Viele würden ein lautes und klares „JA!“ rufen. Natürlich ist es gut und auch befriedigend, Ziele zu erreichen. Wenn ein Gesundheitsunternehmen aber Ziele hat, dann kann man die Faktoren im und um das Unternehmen nicht außer Acht lassen. Diese entscheiden maßgeblich, ob ein Ziel zu erreichen ist oder vielleicht um Längen übertroffen werden könnte, wenn man den richtigen Weg geht. Somit entsteht ein Wechselspiel zwischen Strategie und Ziel. Mit der richtigen Strategiefindung erreicht man das optimierte Ziel und kann dieses an die Möglichkeiten des Marktes anpassen.

Ohne Ziel kann jedoch eine Strategie nicht definiert werden. Zu empfehlen ist deshalb, mit der Zieldefinition zu beginnen. Ihre Praxisziele sollten sich direkt aus Ihrer Vision ableiten. Nun gilt es also, aus visionären Formulierungen quantifizierbare Ziele zu entwickeln. Hier ist eine noch klarere Formulierung notwendig als bei der Vision. Regionalisierung ist zum Beispiel kein Ziel. Es kann als Arbeitstitel gelten, aber nicht als Ziel. „Die Geschäftserweiterung mit der Dienstleistung X um den Wert Y“ aber ist ein Ziel. Konkrete, unmissverständliche Formulierungen ersparen Fragen und geben Ihnen und Ihren Mitarbeitenden klare Richtungen vor.

In vielen Praxen endet hier der strategische Managementprozess, weil gern das ein oder andere Ziel gleich angepackt werden will. Dieser Unternehmerspirit ist sehr wertvoll, doch an dieser Stelle ist er ungewöhnlich hemmend. Denn vor lauter Begeisterung, dass man nun Ziele hat, wird oft vergessen, dass der Weg zur Zielerreichung noch unklar ist.

„Einfach tun!“ oder sorgfältig planen?

Es gibt viele Situationen bei der Entwicklung eines Unternehmens, in der genau diese Einstellung – das „Einfach tun!“ – ohne Diskussion zum Erfolg führt, vor allem wenn es um schnelle operative Entscheidungen geht. Doch wenn man sich die Zeit nimmt, einmal das eigene Gesundheitsunternehmen und -umfeld zu analysieren und vorher definiert, wie man mit diesen Voraussetzungen die Ziele erreicht (Strategiefindung), dann investiert man zwar anfangs mehr Zeit, kennt aber anschließend den roten Faden und vermeidet Entscheidungsfehler – denn Entscheidungen, die im Sinne der Strategie gefällt werden, werden selten falsche Entscheidungen sein. Die Maßnahmen, die getroffen werden müssen, um die Strategie zu erfüllen und das Ziel zu erreichen, werden klarer. In Summe spart man also Zeit.

Wie finden Sie nun die Strategie, die Sie zu Ihren Zielen bringt und alle Faktoren, die Ihr Gesundheitsunternehmen beeinflussen, berücksichtigt? Als Grundlage des Strategiefindungsprozesses empfehlen wir die SWOT-Analyse: einerseits zur Chancen- und Risikobewertung der Umweltfaktoren
andererseits zur Stärken- und Schwächenanalyse innerhalb des Gesundheitsunternehmens.

Eine Praxisassistenz kann Ihnen bei der Planung und Durchführung der Strategie helfen:
Wieso jede Zahnarztpraxis eine Assistenz des Praxisinhabers braucht

Strategiefindung mit der SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) offenbart Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer Zahnarztpraxis oder eines Z-MVZ. Sie ist Grundlage und Startpunkt für die unternehmerische Strategieentwicklung. In der SWOT-Analyse werden interne und externe Unternehmensfaktoren in ihre Einzelteile zerlegt und Einflussfaktoren identifiziert.

1. Die Umfeldanalyse: Im ersten Schritt sollten Sie Ihr Unternehmensumfeld betrachten. Analysieren Sie objektiv und ehrlich, in welchen Bereichen sich für Ihre Praxis Chancen ergeben und in welchem Bereichen Sie auf Risiken achten sollten. Betreiben Sie diese Analyse wirklich ehrlich. Schönmalerei hilft in diesem Moment Ihrer Seele, aber nicht Ihrem strategischen Erfolg. Tragen Sie die jeweiligen Faktoren dann in Ihre SWOT-Matrix ein.
2. Die Unternehmensanalyse: Nun können Sie bereits in die Unternehmensanalyse übergehen – vielleicht der spannendste Teil der Strategiefindung, aber manchmal auch der selbstkritischste. Denn uns selbst und unserem Unternehmen Schwächen einzugestehen, ist doch eine schwierige Prozedur. Aber sehen Sie es positiv: Eine Schwäche zu erkennen und mit dieser zu arbeiten, ist immer besser als eine Schwäche auszuleben, ohne sie zu kennen. Im Rahmen der Unternehmensanalyse gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, Stärken und Schwächen zu identifizieren. Indem Sie ausgewählte Aspekte nach dem Schulnotenprinzip bewerten, werden kritische Erfolgsfaktoren für Ihre Unternehmensentwicklung sichtbar.

Faktoren für die SWOT-Analyse

Welche Faktoren sollten Sie nun „benoten“? Das ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Eine Zahnarztpraxis hat andere Bereichsprioritäten als ein Z-MVZ. Folgende Bewertungskategorien können jedoch grundsätzlich zur Analyse herangezogen werden, wobei jede Kategorie in einzelne Unteraspekte aufgegliedert werden sollte (z. B. die Kategorie Personal in Qualifikation, Fluktuation, Produktivität etc.):

• Praxisfinanzen
• Praxispersonal
• Praxisorganisation
• Praxismanagement
• Praxismarketing

Praxisstrategie: „Der Weg ist das Ziel!“

Nun haben Sie alle Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert und es gilt, die SWOT-Matrix mit „Leben zu füllen“. Dies erscheint Ihnen vielleicht aus jetziger Sicht schwierig. Doch Prozess der Strategiefindung ist nicht selten der Weg das Ziel. Das heißt, durch konsequente Analyse aller Faktoren erkennen Sie schon während des Prozesses, wo die Reise hingehen wird. Sie setzen sich intensiv mit Ihrem Gesundheitsunternehmen auseinander. Allein dies ist schon mehr, als viele andere tun.

Aber Sie möchten dennoch nicht nur den Weg als Ziel haben, sondern auch fassbare Strategien. Hier eignet sich die SWOT-Matrix eben hervorragend. Stellen Sie sich diese vier Fragen und entwickeln Sie dazu Ihre Strategie im jeweiligen Quadranten:

• Mit welchen Stärken können Sie Chancen nutzen?
• Welche Chancen verpassen Sie wegen Ihrer Schwächen?
• Haben Sie Stärken, um Risiken zu minimieren?
• Welche Risiken haben Sie aufgrund Ihrer Schwächen?

Damit haben Sie nun Ihre Hauptstrategien. Doch beachten Sie, dass keine Strategie in Stein gemeißelt ist. Die Märkte sind beweglich und nichts ist schlimmer als unbewegliche Unternehmen. Also führen Sie einen Strategietag ein. Häufig reicht dies einmal im Jahr. Stellen Sie sich dann folgende Fragen und passen Sie Ihre Ziele und Strategien an. Aber ändern Sie bitte nicht Ihre Vision im Jahresrhythmus! Fragen Sie sich immer aufs Neue:

• Sind meine Ziele noch realistisch?
• Habe ich meine Ziele schon erreicht?
• Basiert meine Strategie noch auf denselben Grundvoraussetzungen wie vor einem Jahr?
• Was habe ich zur Umsetzung meiner Strategien dieses Jahr getan?
• Was möchte ich bis nächstes Jahr für meine Strategien getan haben?

Es ist hilfreich, den Strategiefindungsprozess von externen Spezialisten begleiten zu lassen. Marktkenntnisse, valide Vergleichskennzahlen und ein objektiver Blick von außen in die Strategieentwicklung sind entscheidende Vorteile. Eine Praxisanalyse identifiziert Potenziale und Stellschrauben zur Optimierung Ihrer Unternehmensstrategie.

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